JUST IN TIME para trabalhar com pedidos

ESTE TEXTO É BEM GRANDE, MAS É TB MUITO INTERESSANTE PARA QUEM TRABALHA COM VENDAS SOB PEDIDO, ONDE PRODUZIR EM LOTES PODE SER BEM TRABALHOSO. TENTE IMAGINAR AS SITUAÇÕES CITADAS NA SUA REALIDADE.

APLICAÇÃO DO JUST IN TIME A UMA

INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO: ESTUDO

DE CASO NUMA ORGANIZAÇÃO

NORTE-RIOGRANDENSE

O presente artigo tem por objetivo promover uma análise da aplicação

dos princípios da filosofia Just in Time numa indústria de confecção no

estado do Rio Grande do Norte. Observa-se que o setor têxtil e de

confecção mostra-se como um segmento em ascensão, dada a.

previsão de crescimento para o setor em 2008. A competitividade e a

busca por meios de produção menos onerosos e mais adequados ao

mercado faz com que as empresas preocupem-se em melhorar seus

sistemas produtivos e desempenho organizacional a cada momento.

Procurou-se mostrar as características principais de cada princípio

para posteriormente analisar-se o quão de acordo mostra-se a

empresa aos mesmos, evidenciando seus aspectos vantajosos e/ou

desvantajosos. A metodologia tratou-se de visitas técnicas à empresa,

diálogos informais e observação de campo. Conclui-se que a referida

organização mostrou-se adepta parcialmente e totalmente a apenas

alguns dos princípios Just in Time.

Palavras-chaves: Just in Time, Produção Puxada, Gestão da

Produção, PCP, Indústria de Confecção

1. Introdução

O objetivo deste artigo é, através de um estudo de caso, analisar a gestão da produção puxada numa indústria de confecção, corroborando suas vantagens ou desvantagens para este setor,fazendo uso para isso, da análise dos conceitos de JIT e produção puxada. Mas o que é produção puxada? Esta noção pode melhor ser caracterizada como um sistema de medidas e métodos que, quando trabalhados todos juntos têm o potencial para provocar uma rapidez e diminuição de recursos e então um estado particularmente competitivo na organização, não só no processo de fabricação, divisão, mas ao longo da companhia inteira.(WARNECKE, 2005)

Já o JIT, uma filosofia de origem japonesa datada da década de 50 cujos princípios são:Produção puxada e controle Kanban; Redução do inventário; Redução de setups; Qualidade na fonte (Jidoka); Relacionamento com fornecedores; Trabalho em equipe e participação; e Melhoria contínua (BRUUN, MEFFORD, 2004) e que possibilita, dentre outros, contribuir substancialmente para o desempenho operacional da organização (SHAH, WARD, 2003),vem se popularizando cada vez mais no mundo ocidental, inclusive no Brasil.

Dentre outros setores da economia brasileira, essa popularização acompanhada do uso efetivo

da abordagem Just in Time vem se dando em indústrias do setor têxtil e de confecção, objetivo de trabalho deste artigo. Na empresa, alvo deste estudo de caso, foi possível observar a existência de dois tipos de controle da produção: o empurrado, focado para o abastecimento geral do mercado; e o puxado, focado para o abastecimento de pedidos de lojas clientes. Este artigo se voltará à análise da produção que abastece as lojas clientes, ou seja, à parte do processo produtivo que se dá de maneira puxada.

A aplicação do Just in Time à Empresa

Como citado anteriormente, na empresa em estudo foi possível observar a existência de dois tipos de controle da produção: o empurrado, focado para o abastecimento geral do mercado; e o puxado, focado para o abastecimento de pedidos de lojas clientes.Para o Mercado, controle empurrado, a Gerência do Produto da empresa faz pesquisas sobre as novas tendências de moda existentes ao redor do mundo e monta um mostruário para a próxima coleção. Depois disso, a matéria-prima é comprada e a produção começa, antes mesmo de estar vendida. Existem representantes da empresa espalhados por todo o país, que farão as vendas dos produtos do mostruário.Para as lojas clientes, mais de 90 em todo país, o controle puxado, baseado na filosofia Just in Time, se dá quando os Compradores (cada departamento das lojas clientes tem o seu) fazem os pedidos para o setor de Desenvolvimento de Produto da empresa. A partir dos pedidos, a programação da produção é realizada, desde a construção do protótipo da primeira peça, até a produção em grande escala.

O relacionamento da empresa com seus clientes (Compradores das lojas neste caso) é bastante estreito. Se as vendas de um produto não ocorrem da forma esperada pelos compradores das lojas clientes, esses informam a empresa para que uma tentativa de ajuste à demanda seja realizada. Para vendas abaixo do esperado, redução na produção de determinado artigo, caso contrário, aumento desta produção.Esta seção do artigo voltará-se-a análise da gestão produção que se dá de maneira puxada. Informa-se desde já que nem todos os princípios do Just in Time puderam ser observados nesta organização.

4.1 Produção Puxada e Controle Kanban

A função da programação e controle da produção puxada na empresa em estudo inicia-se,como dito anteriormente, quando os compradores de cada departamento de lojas clientes fazem os pedidos para o setor de Desenvolvimento de Produto da empresa. A partir desses pedidos, a confecção de um protótipo de cada peça é realizada e em seguida à aprovação pelos clientes, a programação da produção é realizada em escala maior.Ao longo de todo o processo produtivo, que abrange de forma sintetizada os setores de

malharia, tinturaria, corte e confecção, o fluxo de produção se dá de maneira puxada

obedecendo a solicitações da demanda dos setores posteriores com base principalmente nas informações contidas no sistema de informação interno da empresa. Dados que relacionam artigos, tipos de malha/tecido, cores, grades (ou numeração) com os estoques físicos desses produtos intermediários em cada departamento são subsídios para a programação da produção diária de cada um desses setores. À medida que um determinado setor percebe, através do sistema, que o estoque físico intermediário que o antecede não suprirá a sua programação diária, automaticamente é solicitado ao setor anterior um novo abastecimento, que por sua vez realizará o mesmo procedimento.

A existência de Kanbans se dá de maneira discreta, existente apenas em um departamento da empresa: o setor de confecção IV, responsável pela costura de tecidos planos. A produção desses artigos inicia-se quando o PCP envia ordens de fabricação para o setor baseando-se, como dito anteriormente, nas necessidades das lojas clientes. As solicitações de produção ou as ordens são colocados na seqüência de fabricação no quadro kanban. O quadro é dividido de acordo com o artigo a ser produzido. Lotes de diferentes artigos, com tecidos e grades diferentes são separados e confeccionados em células de produção diferentes objetivando o aumento da produtividade.

4.2 Redução do Inventário

A tentativa de redução do inventário na empresa se dá de duas formas: redução de matérias primas e redução de produtos acabados. A redução de estoques de produtos intermediários,tais como malhas/tecidos fabricados ou peças cortadas não se aplica ainda à empresa, sendo esta situação considerada um dos grandes problemas para a organização. A redução das matérias-primas (fios e malhas/tecidos comprados) se dá devido, dentre outras razões, à própria disponibilidade física da fábrica. Possuindo uma área pequena para

almoxarifado de matérias-primas e levando-se em consideração uma produção média diária de 150 mil peças, o material para um pouco mais que a produção de um dia é o máximo que as instalações da fábrica podem comportar.

A redução dos estoques de produtos acabados se dá por uma questão de sobrevivência. Fios e malhas/tecidos comprados, na maioria das vezes, podem sofrer ajustes que os adequem às tendências da moda daquele período, porém o mesmo não se aplica para produtos já confeccionados. As preferências do consumidor mudam ao longo do tempo e a empresa precisa reagir com agilidade às tendências do mercado, disponibilizando o produto no momento certo – tendo em vista que para a moda o produto não pode chegar nem antes e nem depois da estação e um produto atrasado significa para o cliente um produto fora de moda. O contrário implicaria em estoques de produtos não vendidos forçando a empresa a baixar os preços de suas mercadorias ou fazer vendas promocionais para acabar com os estoques, o que

afetaria negativamente os seus resultados operacionais.

4.3 Diminuição dos Setups

A empresa, estudo deste artigo, iniciou sua preocupação com os tempos de preparação das máquinas após um minucioso estudo que, dentre outros, revelou sérios problemas no setor de tinturaria. A existência de um elevado estoque entre as micro-operações internas do departamento gerou a hipótese de existência de gargalos que finalizou por apontar a existências de altos tempos de setups, alguns superiores há 110 minutos. Até certo limite, a existência de setups nesse setor é permitido. Na indústria têxtil os tempos de setup são naturalmente altos, dados genéricos dão que estes números estão em torno de 20% do tempo disponível para produção. No setor de tinturaria, esses setups se dão devido às características do processo produtivo desenvolvido no setor. Tingir envolve trabalhar com produtos que modificam as cores dos artigos e a limpeza das máquinas entre o tingimento de um lote e outro se faz de grande valia para que corantes não se misturem e as cores dos produtos não se modifiquem, saindo diferente daquela solicitada pelo cliente.

Porém, os tempos de limpeza e consequentemente preparação das máquinas encontrados na empresa foram superiores a 20% do tempo disponível para a produção. Com isso a empresa investiu no desenvolvimento de métodos que reduzissem esses tempos de setups e obteve com isso, além da redução dos tempos de setup em 50%, o aumento da produtividade do setor e a redução dos estoques intermediários.

4.4 Qualidade na fonte (Jidoka)

Desenvolvimento e Estudo de Malha é o setor da fábrica relacionado com o: Controle da Qualidade do fio; Estrutura de Malha; Tipos de Malha; Criação de Protótipo; e Características Dimensionais dos produtos.

Como dito, uma das funções deste setor é acompanhar a qualidade do fio, ou seja,

acompanhar a qualidade na fonte, e para isso são realizados testes que analisam o título, tensão, resistência, aparência do fio, dentre outros testes, utilizando parâmetros de qualidade previamente estabelecidos.

Essa atividade é bem desenvolvida pelo fato de que a maioria dos problemas gerados ao longo da produção tem como base problemas com a qualidade do fio. Fios distintos representam caimentos distintos, capacidade de amassar e retornar a aparência original diferentes e flexibilidade diversas para as malhas.

Devido à dificuldade de se controlar todo o fio comprado, criou-se uma rotina de ensaio:Primeiramente são retiradas amostras dos carretéis de fio cru vindo dos fornecedores, essas amostras são então submetidas aos seguintes testes:

Verificação Instrumento

Título Aspa

Nível de Torção Torciômetro

Resistência Dinamômetro

Aparência Seriplano

Fonte: Os autores

Tabela 1 – Ítem de qualidade verificado x Instrumento utilizado

4.5 Relacionamento com fornecedores

Sobre o relacionamento com os fornecedores, a empresa em estudo possui uma postura interessante, caracterizada pela busca por relações de longo prazo, bom relacionamento, e principalmente, pela busca em ser um cliente e não um simples comprador, o que caracteriza um dos princípios da produção puxada.

O contato com os fornecedores se dá quando o setor de Programação e Controle da Produção estabelece as quantidades e tipos e fios necessários à produção e esse pedido de matéria-prima é então executado pelo departamento de compras.

O relacionamento estreito com os fornecedores, permite que fique acertado que o pedido mensal total não venha à fábrica em um único lote, e sim, que de forma parcelada, conforme a necessidade da produção, os fios e demais matérias-primas sejam entregues à fábrica. Apesar de o abastecimento ser feito sempre em grandes lotes, o que gera excessivo gasto com estocagem, já foi citado anteriormente que isso se deve ao fato de se produzir diariamente milhares de peças de roupas, o que demanda excessiva quantidade de matéria-prima.

4.6 Trabalho em equipe e participação

A organização em estudo é dentre outras, caracterizada por seu organograma altamente verticalizado, o que sugere muita hierarquização, pouco comprometimento e muito controle sobre os funcionários, ausência de empowerment e consequentemente ausência de trabalho em equipe e participação.

O foco na hierarquia e organograma verticalizado fica claro quando se coloca que, caso uma costureira tenha algo a sugerir ou colaborar para a melhora do processo produtivo, sua idéia terá de passar por seu (sua) distribuidora, em seguida por seu (sua) encarregado (a), por seu (sua) supervisor (a) e por fim, chegará a seu (sua) gerente, que validará, ou não, sua sugestão.A cultura da alta direção é fator determinante no estabelecimento como melhor opção a ausência do empowerment por parte dos funcionários, acreditando que uma abordagem mais tradicional, focada na verticalização de funções gera maiores índices de produtividade e

controle no trabalho.

4.7. Melhoria Contínua (Kaizen)

Um dos problemas da qualidade: a qualidade do produto, tem suas causas espalhadas por todo o processo produtivo e excetuando-se os problemas gerados pela má qualidade das matérias primas, que são corrigidos logo na fonte, os demais problemas são repassados ao setores seguintes, sendo muitas vezes, só verificados, inspecionados, controlados, rejeitados ou descartados no último setor de fabricação: a confecção.Uma das culturas da alta administração da empresa é o não investimento em atividades ligadas a melhoria da qualidade, acreditando que isto gere custos desnecessários e não solucione os principais problemas de qualidade.

Porém o que se percebe nesta organização é a existência de uma enorme quantidade de refugos, principalmente no setor de confecção, caracterizados por problemas na qualidade que se propagam desde o setor de malharia e tinturaria, passando por problemas no setor de corte e acrescidos aos problemas de qualidade do próprio setor. Esta cultura da alta direção associada à inexistência de trabalho em equipe e participação colabora para que nem direção e nem colaboradores de chão de fábrica se preocupem com a criação de um ciclo PDCA para a qualidade e conseqüentemente com a melhoria contínua dos produtos, dos processos produtivos, dos funcionários e da organização como um todo.

5. Conclusões

Concluiu-se com este de caso, que a empresa em estudo não aplica todos os princípios da Filosofia Just in Time em seus processos produtivos e, além disso, viu-se que alguns dos princípios cuja aplicação foi considerada existente, não são aplicados em sua totalidade. Isto será mais bem explanado nos itens a seguir.

5.1 Produção Puxada e Kanban

O que se pode concluir deste item é que a empresa apesar de também funcionar com produção empurrada, apresenta uma parcela do seu processo produtivo funcionando de maneira puxada,o qual está caracterizado por produção em pequenos lotes (menores que os da produção empurrada), setup reduzido em quase todos os setores, presença de kanbans, ainda que em um único setor, redução do lead time e layout celular, bem caracterizado nos setores de confecção.

Por outro lado, a inexistência de máquinas simples e pequenas, mapa do fluxo de valor e envolvimento dos trabalhadores não caracterizam a produção puxada na empresa, mas podem ser justificadas devido ao fato da existência simultânea da produção empurrada na organização.

5.2 Redução do Inventário

Levando-se em conta que este princípio do JIT objetiva minimizar os recursos utilizados na produção, conclui-se que a empresa aplica este conceito parcialmente. A tentativa de redução do inventário na empresa se dá através da redução de matérias-primas e redução de produtos acabados. Porém, a redução de estoques de produtos intermediários não se aplica à empresa em estudo.

5.3 Diminuição dos Setups

A organização em estudo tem se preocupado com a redução dos tempos de preparação de suas máquinas ao longo dos processos produtivos, em especial, com aqueles que apresentam os maiores setups, como o caso, do setor de tinturaria, e por isso, está de acordo com este princípio da filosofia Just in Time.

5.4 Qualidade na fonte (Jidoka)

Observando pelo lado da característica do jidoka que diz respeito ao evidenciamento de deficiências de qualidade de forma que todos os funcionários estejam atentos a eles e interajam para sua resolução no início do processo produtivo, ou seja, no recebimento da matéria-prima, pode-se concluir que a empresa aplica este princípio pois possui, como já dito anteriormente um setor específico para a análise da qualidade de seus inputs.Porém, se visto sob a ótica do Jidoka como o impedimento da geração e propagação de defeitos e eliminação de qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção,conclui-se que este princípio não se aplica a organização em estudo, pois como dito no item 4.7, os problemas da qualidade do produto tem suas causas espalhadas por todo o processo produtivo e excetuando-se os problemas gerados pela má qualidade das matérias-primas, esses problemas são repassados aos setores seguintes.

5.5 Relacionamento com Fornecedores

Como visto na teoria, o relacionamento entre empresas e fornecedores na filosofia Just in Time devem ser relações de longo prazo envolvendo uma pequena quantidade de fornecedores. Assim, conclui-se que a empresa aplica este princípio tendo em vista, principalmente, a busca por relações de longo prazo, bom relacionamento, e principalmente, pela busca em ser um cliente e não um simples comprador, como abordado no estudo de caso.

5.6 Trabalho em equipe e participação

Como visto na revisão da literatura, uma das características do JIT e da produção enxuta é o repasse de autoridades até os mais baixos níveis da organização e a redução do número de hierarquias funcionais. Porém, o que se vê na prática é, como já citado, um organograma altamente verticalizado, muita hierarquização, muito controle sobre os funcionários e ausência de empowerment. Não havendo interesse da alta administração na mudança desta cultura e tão pouco do estímulo ao trabalho em equipe e partipação. Logo, conclui-se que a empresa não aplica este princípio.

5.7 Melhoria Contínua

No item 2.7, viu-se que é imprescindível para a melhoria contínua que os colaboradores estejam atentos a possíveis oportunidades de melhoria. Viu-se também que a prática do kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, através da utilização do ciclo PDCA. Porém, é cultura da alta administração da empresa o não investimento em atividades ligadas a melhoria da qualidade e a inexistência de trabalho em equipe e participação. Assim, direção e colaboradores não se preocupem com o desenvolvimento de um ciclo PDCA para a qualidade e conseqüentemente com a melhoria contínua da organização como um todo. Conclui-se então, que este princípio também não é aplicado.